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为什么战略一到执行就容易走样?|[亿万笔记]

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发表于 7 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
计谋和履行两层皮是很多企业CEO面临的实在应战,若何让一家企业的计谋真正落地、告竣杰出的绩效方针?数字化治理很是关键,不但顺该当前的数字化浪潮,更是一套能帮助企业科学经营的方式与工具。


华客科技开创人(原携程团体COO)孙茂华密斯在经纬亿万学院第四模块中连系本身履历、以企业高管和创业者的两重视角分享了企业焦点合作力以及数字化治理的代价与落地。


以下为本次课程精编,孙茂华教员从合作不成避免、焦点合作力的代价与种别、焦点合作力的数字化治理三部分展开授课,并与经纬张颖一路对话会商了同学们最关心的“COO画像”以及“CEO若何与COO合作配合”作为总结和扫尾。


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1
合作不成避免


列位亿万的同学下午好,很兴奋又有机遇站在这里与大师分享一些我这么多年工作的一些感受和心得。


明天是我第一次不以一个企业高管的脚色,而是以和大师一样的创业者身份站在这里授课。我之前做企业高管20多年,现在转换成创业者的身份后,让我对焦点合作力以及数字化治理有了更深入的体悟和认知。


我在2000年加入携程,那时携程还很是小,大约30人,我率领两名员工起头做携程的呼唤中心和运营。2011年携程遭受了很大的应战,那时艺龙、去哪儿网和携程的价格战很是白热化,因而我被录用为携程大留宿奇迹部CEO,直面了各类合作与打法,履历了那时国内最大的几次上百亿范围的价格战,比如:美团和公共点评,滴滴和快滴,携程和艺龙、去哪儿网。到2017年末,携程终究在本钱层面完成对艺龙和去哪儿网的收买,却又迎来了更大的合作对手。


所以,我以为一个企业处于刚刚起步阶段时,最重要的是找准赛道;紧接着,在赛道中脱颖而出、做到头部是下一阶段的重点;当实现快速增加、构造有一定例模的时辰,就不能不认真思考合作了。假如以融资轮次来看,B轮以上的企业需要起头斟酌合作,非论是来自同类创业者的合作、还是来自豪厂的围歼。


由于,假如你现在还不是赛道的头部,凡是头部企业会自动与你合作;假如你已经做到头部,也极有能够遭受来自豪厂的突发性降维冲击,由于那时我在大厂(携程团体)的时辰就间接打掉很多小的、有合作态势的创业公司,究竟大厂有大厂的上风。


所以,在合作不成避免的条件下,作为一个创业者,修建、经营好自己构造的焦点合作力、在大厂降维冲击的时辰可以保存气力、伺机还击是很是重要的工作。



2
焦点合作力的代价与种别


接下来我会先以相关理论为切进口来展开,其中有一些总结是我连系顶级商学院的理论和小我实战经历笼统而成,希望可以启发更多的思考、帮助大师在现实利用的时辰以稳定应万变。


企业计谋的终极方针是告竣杰出的功效,但美好的计谋触目皆是,若何才能把计谋真正履行到位呢?焦点合作力相当重要。


焦点合作力表示在两方面——代价缔造的才能和代价吸收的才能:


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代价缔造的才能:之外卖平台举例,假定一位白领的每小时值100元、一位快递员的每小时值10元,快递员经过外卖平台的派单送餐给白领,外卖平台就在时候上实现了缔造代价(Create Value)。


代价吸收的才能:以机票举例,国内外OTA(Online Travel Agency)众多,但某家OTA在退票上很是方便又平安,客户的满足度高、也不会轻易由于一点价格收支而流失掉;相对于合作对手,这家OTA对供给商和消耗者的议价才能更强,成功获得了代价(Capture Value)。


是以可见,代价缔造的才能是一家企业贸易形式的怪同性,代价吸收的才能则代表这家企业对供给商和客户的议价才能;在吸引人的行业里,形式的复制和改良并不复杂,议价才能则会很洪流平影响合作态势。由于,即使踩对风口、进入了对的行业,但由于没有焦点合作力或焦点合作力不够强,会很是轻易堕入价格战;行业越吸引人,价格战就会越发白热化。而VC也不成能一向给钱,终极企业的盈利还是靠自己,企业只要一步步实现盈利才能走上健康、延续的成长。


能够大师会想,经过价格战消灭合作对手后实现把持就能盈利了,那时再打造焦点合作力也不迟。理论上是可以,但现实中只要行业充足大、充足挣钱,总会有VC愿意投资新入局者、新倾覆者;而处于把持职位的企业假如没有自己的焦点合作力实在很是危险,比如:瑞幸在缔造代价(Create Value)上很是极致,它用逆经济学的方式、以消灭合作对手为方针,根基实现了把持,但是在获得代价(Capture Value)上的成果却是:客户根基上不愿意再付哪怕比合作对手多一块钱来买瑞幸的产物,这时企业根基山穷水尽,就更谈不上延续成长了。


所以,焦点合作力必须同时表示在代价缔造的才能和代价吸收的才能,这两项中任缺一项,都最少说明合作力还不够焦点。我倡议大师在A轮左右就起头修建自己企业的焦点合作力,往后在面临各类合作时让自己的议价才能、谈判资历更多一些。


企业的焦点合作力首要分为以下四种:


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1. 产物上风

产物上风凡是表示为两类,一类是公司的产物比此外都要好,比如苹果、特斯拉;另一类是公司的产物是市场独家,比如某个SaaS软件只要一家能做,其他企业都做不了。


2. 本钱上风


这里的本钱上风指的是刨除VC投入的本钱后的本钱上风,简单来说就是价格廉价,比如小米、名创优品。


3. 出色办事


出色办事以海底捞为例就很轻易了解了,海底捞的羊肉实在和别家暖锅一样,但能买上价、消耗者也愿意去,很重要一项缘由是由于办事好、经常有超越预期的好。


4. 收集效应


收集效应是互联网时代的特点种别,常常可遇不成求。Zoom是收集效应的极致案例,一旦你收到一个Zoom链接,你就会下载利用,这类网状分散很是利害。


接下来,即使大师都想清楚各自的焦点合作力,仍会出现在履行落地时完全走样的场面。由于焦点合作力不但在企业内部一定会遭受层层衰减,比如文化的稀释、治理系统自己的范围、履行人员的熟悉和胜任力等,企业的高低流(供给商和客户)能否在才能和志愿上与企业本身的焦点合作力连结相对分歧,也会很洪流平影响企业焦点合作力的代价变现。


所以,焦点合作力的数据化治理很是重要,只稀有据化治理才能告竣分歧。



3
焦点合作力的数字化治理步调


这里先容焦点合作力的数字化治理步调,总共六步,由于最初一步(第六步)较多依靠于构造特征,所以我首要诠释前五步:


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第一步:拆解计谋、肯定方针


首先需要明白基于计谋的合作上风是什么,比如上面提到的产物上风、办事上风、本钱上风、还是收集效应上风,必须聚焦在某一个上风上。假如一家企业的焦点上风是两个(含)以上,多焦点,某种水平上,即是无焦点。


明白合作上风后,接下来必须确认各维度合作方针。什么样的合作方针是有用的呢?需要满足以下两个条件:


1. 肯定某一维度的方针作为最焦点的方针。


2. 与竞对相比,既没有明显落后的单个维度方针,各维度方针加起来也不能明显偏低 。


以某家互联网公司举例(以下图):


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大师可以看到,公司和用户在当前和未来方针的评分上完全分歧,更风趣的是,在很多公司内部,CEO本人和高管团队的打分还各不不异。这类情况下,究竟以谁的评分为准呢?


我小我的经历是在CEO本人与高管在方针及权重上告竣分歧是完成第一步的关键:首先,对方针客户停止抽样和深度访谈、并基于成果在焦点高管层就方针告竣分歧;然后,对各维度评分的权重告竣共鸣,做好战术的安插,这就比如打篮球,是靠先锋赢还是戍守赢?一定要提早想清楚。

第二步:细分环节、落实标准


第二步必须以第一步为根本和焦点。


很多以办事见长的公司都将客户体验作为焦点方针,但分歧公司对细分目标的界说完全分歧:京东表现在配送实时、退换货方便,海底捞则以人性化的办局势度着名,米其林餐厅需要的是一流的做菜才能。


是以,一定要婚配企业的计谋方针(即焦点合作力)设想自己企业的细分目标系统。


而目标系统凡是表示为进程目标的组合,合作力强的企业都是经过完成进程目标来告竣就效方针。究竟什么样的进程目标才能算做好的目标?


1. 丈量牢靠


进程可以被数字量化。杰克·韦尔奇说任何工作只要丈量,它就成功了一半;同时,这个数据还需如果牢靠的,要全、不能有遗漏。
2. 场景清楚
分歧的场景对目标的内容和标准是纷歧样的。以海底捞举例,客人等位、客人就餐、客人离店的细分目标有很大分歧,所以,细分目标对应的场景一定要尽能够清楚。
3. 权重明白
权重的意义在于当题目出现时,明白需要优先或重点处理的题目,是公司合作上风的间接表现。比如,对电商而言,快递员定时、快递员有礼数和快递员的形象都可所以进程目标,但快递员定时的目标一定权重最大,由于这一点最间接影响客户体验。
4. 颗粒到位
最细的颗粒到位就是细分到人。还是以快递举例,进程目标细分到片区、时段、地段就能一眼看出题目,也便于更实时点窜法则、处理题目。
5. 不易造假
不易造假首要处理“上有政策下有对策”,比如考核客服的一项目标是“30分钟内的电话接通率”,很多员工就通给自己打电话来完成业绩,后来加了一个“单个电话通话时长”作为配对目标后,就很洪流平处理了造假。

所以,不易造假的目标若何设想呢?首先,要求制定目标的人有丰富的营业经历;其次,把轻易造假的目标设备为“成对的目标”,即:给一个易造假的目标设有另一个目标去配对它,两个目标连系起来考核、就大大下降了造假。


最初提醒大师留意的是:目标的设想与成长实在是一个静态的进程,特别对于一些新兴、正在孵化阶段的营业,进程目标也可以有更具创意的内容和标准,由于目标体险上办事公司的计谋方针。

第三步:设想闭环、监视优化


凡是情况下,一个企业的一般运营最少需要约30个目标,想做的更细则需要100个目标左右,当企业越做越好、构造范围上升到1000人、甚至更大,每个营业部都需要有几百个目标,来保证企业的高效运作。


而这么多的目标不成能天天全都被丈量到,这时,设想闭环很是重要。设想闭环需要重点关注什么呢?连系这些年的经历,我梳理、总结了一个科学的客户访谈方式来完成设想闭环。


下面是华客科技为客户供给的“客户反应”部分访谈成果样例,访谈问卷的题目都是开放性的、并由华客的技术背景停止识别、分类和统计。


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上面可以看出,问卷成果将客户对各类目标的反应分为4大象限:扩大上风、潜力上风、急需改良和临时观察。


扩大上风:右上角的目标代表客户满足度高、说起次数多,假如恰好和公司的焦点合作力婚配,那根基应证企业的目标系统大致正确;这是大师最希望看到的,这类目标属于扩大目标。


潜力上风:左上角代表客户打分高、但说起次数少,也就是客户只要说到了就会暗示满足,但有很多客户都没有说起。这类目标属于潜伏目标,有能够是广告营销待提升,也有能够客人对那些产物/办事无所谓,也有能够产物/办事还不错、但并没有好到客户会自动说,所以作为企业,一定要去分析缘由;假如这些目标属于焦点合作力,更需要认真看待、晓得下一步的重点。


急需改良:右下角属于亟待处理的题目,客户说起次数又很多、评分很低,大师凡是一定不会感觉这类公司的品牌好。


临时观察:左下角属于可以临时观察的目标,客人也不怎样提、提了也评分不高,能够公司自己不太重视这类目标,也能够客户需要的这类办事不多、也要求不高。


对目标停止分类后,接下来就需要企业基于本身的计谋和焦点合作力采纳下一步行动。


假如企业焦点合作力目标在上面两个象限,根基还好;假如鄙人面两个象限,则需要高度重视客户的反应,这时不但要获得更多、更深入的客户访谈,还尤其需方法会合作对手的做法,再敏捷做出调剂和反应。


所以,监视优化首要基于下面两个象限(急需改良和临时观察)的目标。


我之前的经历是在监视优化的根本上还要做“反应到净化”和“预警到兜底”,反应和净化是完全处理一些题目,预警与兜底指的是假如客户不满足、且发生的题目没法在短期内获得处理,就采用道歉和一些小的解救办法,比如某次配送出格慢,外卖平台经过赠予优惠券来停止预警干与。


是以,设想闭环、监视优化实在是一个基于市场和客户的反应机制,帮助企业实现健康运营。

第四步:精益改良、追求完善


总有一些题目不成能在第三步获得处理,因而,精益改良(精益创新)会帮助企业连结活力。


精益创新的本质实在就是做MVP(Minimum Viable Product,最小可用产物),MVP做出来后要认真分析数据、并做出判定。假如企业在计谋决议上赞成继续,就在MVP的根本上继续扩大范围;假如分歧意继续,就再重新界说需要改良(创新)的内容。


这里面最重要的是丈量和分析,非论是在MVP的根本上延续做大、还是重新界说,都能帮助企业延续改良、不竭缔造更好的客户体验。

第五步:代价共鸣、科学决议


这里的代价属于经济学范围,经济学假定一切事物都被货币化今后可以帮助人做出更科学的决议,以为万物皆可货币化。


还是之外卖举例:外卖平台若何在获得代价(Capture Value)上实现更多营收?是招聘形象更好的快递员?还是用KPI考核驱使快递员跑得更快?还是练习并考核快递员一定要出色办事?每一个决议的背后又是什么呢?答案虽然因各家外卖平台的计谋分歧而有所区分,但都触及到对客户代价的判定与货币化,由于分歧的挑选意味着分歧的本钱。


所以,当你把一家公司的本身代价(缔造代价和获得代价)停止货币化构想后、再停止科学决议,不但一切的决议城市更正确一点,团队朝着配合方针一路走得也会更顺畅一些,能够碰到的内讧和妥协也自然更少一点。


固然,科学决议一定是以数据为基准,才能真正保证决议中的大部分是有理可据。

第六步:明白义务、构造激励


第六步更多触及构造的成长阶段和分歧形式,在这里就不再展开。



4
经纬张颖对话孙茂华


在这个环节中,经纬张颖从同学们最关心的话题动身、围绕创业公司在成长强大中对COO的疑问和期待与孙茂华教员展开了对话,帮助大师收获更多的课堂干货。


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张颖:很多创业公司CEO都很是希望有一位得力的COO,但又对COO这个脚色的现实工作内容有一定的疑问,请你以一位创业公司CEO的角度、连系大厂COO的任职履历,与大师分享一下你眼中好的COO是什么样的?以及CEO与COO应当若何配合与互补呢?


孙茂华:首先,我以为COO是CEO的Backup,要随时做好候补的预备。其次,我以为COO要有一流的履行力和落地才能。CEO更关注计谋和大的偏向, COO就要把定好的计谋踏踏实实落到实处;由于CEO比如一个定偏向的火车头,COO则需要不竭加码动力,把细节的工作都做好,让火车运转的好和稳。同时,COO也要当令给CEO提出倡议,做一个最好的advisor,帮助CEO加倍周全的看待计谋与运营。


张颖:假如公司斟酌聘用一位COO,究竟是招聘空降兵?还是挑选从内部提拨更合适?假如是内部提拨,什么样的人更称职呢?请你连系实战履历解答一下,这个题目也是创业公司在长大强大中很是关心的题目。


孙茂华:内部提拨起来的人选会更合适一些。同时,我感觉COO候选人的职业布景不是第一位的,营业布景、办事布景、技术布景都可以,我小我偏向于COO候选人是一位从相对照力下层(最少从司理级)慢慢长大起来的人,而且每一次升级都是由于业绩突出而被提拔。作为女生,我特别想和女生们多说一句:“男生提升靠潜力,女生提升靠业绩,你一定要靠业绩提升上来”,由于做COO的人光有潜能、或看着牢靠是远远不够,踏实的业绩才能才是将计谋落地的有用保障。


假如公司员工人数还比力少,比如我现在开办的华客科技还不到100人,我比力倡议先不设职位很是明白的COO/CMO之类,可以先将焦点高管设为治理合股人,然后,随着公司的成长和构造范围的扩大,构造架构自然会越来越正规和结构化,那时再从治理合股人当挑选合适人选做COO也不迟;由于在科学统计中,公司人数一旦跨越150人,人的大脑就不能都记着了。所以,当构造范围没有到达150人的时辰,不用太早设备COO职位。

受限于分享的私密性和到课同学的权益,部分分享内容和经纬张颖与华客科技孙茂华教员的对谈内容不再放出,本文到此竣事,感谢大师。


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